Управление проектами. Проекты и проектная работа

ПРОЕКТЫ:
Начиная с 2014 года для всех бакалавров НИУ ВШЭ предусмотрена проектная деятельность как обязательный элемент подготовки .
Проектная деятельность ориентирована на использование знаний, умений и навыков, полученных в ходе обучения, для постановки и решения практических задач, которые могут носить как академический, так и прикладной характер. Она позволяет студентам участвовать в создании конкретного результата и научиться работать в условиях ограниченного времени, под руководством реального заказчика, презентовать проект, работать в команде, а также обрести навыки профессиональной коммуникации с различными контрагентами.
Ядром проектной работы является внеаудиторная деятельность, которая предполагает привлечение студентов к учебным, исследовательским или профессиональным проектам, выполняемым как в Высшей школе экономики, так и за её пределами.

Каждый проект имеет руководителя, который может являться как «внутренним» (работник НИУ ВШЭ), так и «внешним» (сотрудник внешней организации или физическое лицо, аффилированное к подразделению-инициатору) по отношению к вузу заказчиком, сформулировавшим потребность в проекте и подавшим проектное предложение. Именно руководитель проекта непосредственно отвечает за его реализацию. Он обеспечивает организацию, контроль и оценивание проектной работы студентов и несёт ответственность за реализацию заявленного проекта.
Для взаимодействия руководителей проектов и студентов в рамках проектной работы создана « » – электронная площадка для размещения предложений по проектам для студентов. Именно на этой платформе руководитель проекта размещает своё проектное предложение, а также осуществляет отбор студентов, которые подали заявки на участие в проекте.

Какие виды проектов предусмотрены? Базовая классификация проектов предполагает выделение 3 видов:
Если основной целью проекта является проведение исследования, подразумевающего получение в итоге некоторого научного или научно-прикладного продукта, например статьи/публикации, отчёта, аналитического обзора или записки, методического пособия и т.д. – то проект исследовательский;
В случае, когда основной целью проекта является решение некоторой прикладной задачи, такой как разработка и обоснование проектного решения, создание бизнес-плана или бизнес-кейса, особенно для внешнего заказчика – проект относится к прикладным;
проект, подразумевающий участие студентов в организации какого-либо мероприятия или в реализации организационных процессов в качестве исполнителя (обратная связь преподавателя и студентов, техническая подготовка учебных материалов, помощь в процессе проведения занятий, поддержка конференций, экскурсий и т.п.) – это сервисный проект.
Общая продолжительность проектной работы за 4 года обучения составляет 8 з.е., из них не более 2 з.е.- сервисные проекты.

ПРОЕКТНЫЕ СЕМИНАРЫ:
Проектный семинар – это отдельная дисциплина, которая ведётся у студентов по группам для поддержки генерации проектов, консультирования, отслеживания результатов проектной деятельности. Её цели: приобретение знаний, необходимых для осуществления работы над проектами, развитие навыков, требуемых для выполнения заданий по проектам, знакомство с «мягкими навыками» (soft skills), полезными для решения кейсов и выполнения поручений руководителя проекта.
Проектные семинары проводится на 1-4 курсе с целью закрепления, расширения и углубления полученных теоретических знаний и применения полученных навыков и компетенций в условиях выполнения конкретного проекта.

Некоторые организационные различия между «проектами» и «проектными семинарами»:

Форма работы:
Студенты имеют право самостоятельно определять форму работы над проектами и её количество в каждой год обучения. Студенты, не выполнившие проектную работу в полном объёме, получают академическую задолженность.
Проектный семинар проводится в аудитории в соответствии с расписанием. Содержание задач и даты промежуточного контроля (свои - для каждого курса) сообщаются преподавателем студентам на первом занятии проектного семинара. Отсутствие занятости в конкретном проекте не может являться основанием для невыполнения задач проектного семинара.

Оценка работы:
По итогам проекта деятельность студента оценивается руководителем проекта. Сервисные проекты, а также не сервисные проекты объёмом до 3 кредитов могут не оцениваться в баллах, по ним допускается оценка «Зачтено». Проекты объёмом от 3 кредитов и выше обязательно оцениваются в баллах от 1 до 10. В зависимости от качества и результатов работы руководителем проекта может быть зачтено меньшее количество кредитов чем это предусмотрено в проектном задании.
По итогам проектного семинара все студенты получают оценку по 10-ти балльной шкале.

Презентация о проектах и проектных семинарах на 2 курсе (PPT, 376 Кб)

Программа дисциплин «Проекты» и «Проектный семинар»; (PDF, 335 Кб)

Подтверждение о выполненном проекте (DOC, 39 Кб)

> Организация управления проектами > Менеджмент управления проектами

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента

С течением развития менеджмента управления проектами, было разработано много инструментов и методик в помощь руководителям проектов. Так, например, для контроля времени используют календарные графики работ, а чтобы управлять деньгами эффективнее пользуются методами формирования финансового плана проекта. Для управления материальными и человеческими ресурсами используется, например, диаграммы загрузки ресурсов или матрица ответственности. Нельзя терять бдительность при контроле результатов проекта, ведь зачастую задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Поэтому тут необходимо прибегнуть к методам управления качеством работ.

Чем характеризуется проект?

Во-первых, направленностью на достижение цели.

Во-вторых, проект состоит из взаимосвязанных действий.

В-третьих, проект всегда уникален.

В-четвертых, проект имеет ряд ограничений, например, по времени, средствам, ресурсам и т.п.

А под управлением проектом мы зачастую подразумеваем, совокупность действий, которые имеют четкую направленность в сторону качественной реализации проекта , учитывая при этом ограниченность в денежных средствах, во времени, в ресурсах.

Что такое менеджмент управления проектами? Чем он отличается от традиционного менеджмента?

Сравним ряд признаков, которые характерны традиционному и проектному менеджменту сегодня.

1. Традиционный менеджмент ориентирован на ход событий, в то время как проектный менеджмент стремится к достижению определенной, заданной цели.
2. Традиционный менеджмент ориентирован на организацию, а проектный – на результат (итог).
3. Важной характеристикой традиционного менеджмента является то, что отсутствие определенного срока окончания, а проектный менеджмент зачастую строго ограничен как в финансах, так и во времени.
4. В традиционном менеджменте идет планирование распределения позиций, а в проектном тщательно планируются используемые ресурсы.
5. Традиционному менеджменту важен рабочий процесс, а проектный менеджмент в большей мере ориентируется на определение, а затем и достижение целей.
6. В традиционном менеджменте принята общая рабочая норма, а в проектном – приемка по окончанию.
7. Традиционный менеджмент характеризует относительная надежность, а проектный менеджмент – предсказуемая надежность.
8. В традиционном менеджменте есть опасность монотонности, а в проектном – наоборот, присутствует разнообразие, приоритет отдан ненормированности.
9. В традиционном менеджменте привлечен постоянный персонал, а в проектном – проектная команда, которая меняется в зависимости от проекта.

На сегодняшний день многие организации и компании привыкли работать с традиционным менеджментом, в то время как при таком менеджменте очень трудно набрать качественную проектную команду из сотрудников, работающих изо дня в день в традиционной обстановке. И тогда выходом становится привлечение внешних участников и руководителей проекта.

Любой менеджмент будет неэффективным без хорошей системы управления проектами. Например, которая имеет и полностью бесплатную версию, поможет организовать управление не только проектной деятельностью, но и всей организацией. Чтобы попробовать программу в действии, зарегистрируйтесь , пожалуйста, в бесплатной версии.

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. Производители автомобилей меняют дизайн и конструкцию каждые два года, производители мебели обновляют модельный ряд дважды в год, а производители вычислительной техники выбрасывают на рынок новые образцы техники чуть ли не ежемесячно. За каждым из таких изделий стоит большая и сложная работа, начинающаяся от формулировки идеи до выпуска и продвижения продукции и соединяющая специалистов самых разных профессий - дизайнеров, маркетологов, инженеров, экономистов, коммерсантов и др. Эти временные коллективы людей с разными профессиональными знаниями, различным уровнем подготовки, а очень часто и говорящих на различных языках должны создать оригинальную идею, внимательно проанализировать ее и разработать на ее основе качественный, функциональный и экономичный продукт, организовать массовое производство этого продукта и наладить его продажи. И сделать это надо очень быстро и эффективно. Но самое важное, чтобы созданный продукт был уникален, оригинален, существенно отличался от всего многообразия товаров на рынке.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился совершенно в других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, а потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов менеджмента и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента. Одним из таких направлений менеджмента будущего является менеджмент проекта, или проектное управление (проджект- менеджмент ).

Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого количества самых разных людей и выполнение разнообразных работ ) и ограниченной во времени деятельности, направленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, успех современного бизнеса зависит от умения управлять проектами.

В хозяйственной, практической деятельности под проектом понимается ограниченный во времени сложный комплекс работ , направленный на достижение уникальной или оригинальной цели. Строительство жилого дома и полет на Луну, издание книги и освоение новой технологии, участие в выборах и вывод предприятия из состояния кризиса - все это примеры современных проектов. Любая новая коммерческая инициатива, создание нового бизнеса "с нуля", перестройка устаревшего производства, внедрение новых решений - это, с одной стороны, проект, а с другой - наиболее распространенные виды ведения бизнеса. Сегодня производство любой продукции или предоставление любой услуги может рассматриваться как проект, так как на рынке востребованы только новые и оригинальные решения. Период, в течение которого можно использовать возникшие потребности, крайне ограничен, а организация производства современных товаров и услуг - это сложная в технологическом и коммерческом плане деятельность . Успешность в осуществлении проектов основывается не столько на знаниях и опыте в той или иной области, сколько в первую очередь на умении ими управлять.

С научной точки зрения проект можно определить как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, образующих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельность по менеджменту чего-либо. Проект - это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет содержание менеджмента проекта.

Менеджмент проекта (проектное управление) - особый вид управленческой деятельности, направленный на предварительную коллегиальную разработку комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и реализацию этой модели.

Как это вытекает из определения, современный менеджмент проекта - это особый вид менеджмента, который так или иначе может применяться к менеджменту любых объектов, а не только к объектам, имеющим явные характеристики проекта как уникального или оригинального мероприятия.

Менеджмент проектов - это, с одной стороны, теоретическая управленческая дисциплина, а с другой - практическая деятельность . Менеджмент проектов базируется как на знаниях научных методов и инструментов, так и на практическом опыте и умениях. Менеджмент проектов - это не обычная управленческая деятельность в применении к отдельным проектам, а особый вид менеджмента, проектного менеджмента.

Отличительной чертой любого проекта и менеджмента проекта является его целевой характер. Любая деятельность человека предполагает наличие осмысленной цели. Но не в любой деятельности эта цель выступает как определяющая. Например, к деятельности по уборке картофеля можно отнестись по -разному. В одном случае, без четкой формулировки цели, она будет выглядеть так: "Надо съездить и покопать картошки". В другом случае, при наличии целевого определения, эта деятельность предстанет в ином свете: "Необходимо к 17.00 убрать урожай с 10 грядок картофеля и уложить собранные клубни в погреб". Естественно, при разных подходах результаты будут различными.

Таким образом, отправной точкой проектного менеджмента является осознание цели - желаемого состояния управляемого объекта.

Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. В проектном менеджменте цель декомпозируется (представляется в виде составных частей) на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ . Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта и вырастающим в результате получения необходимых ресурсов из внешней среды в иерархическую, "древовидную" структуру, приносящую соответствующие результаты.

Прежде всего, цель проекта раскрывается и "проецируется" на поверхности подробнейшего и детального плана действий, который может включать в себя различные аспекты проекта и выражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, таких как иерархическое " дерево целей", структура работ , структура стоимости, структура продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Кроме этого, тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства , ресурсы проекта, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, что может выражаться в подготовке "дерева" рисков, "дерева" решений или иных моделей. В ходе детальной и всесторонней разработки, "проектирования проекта" создается, анализируется и утверждается модель деятельности, направленная на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, выраженную в совокупности логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

Модель проекта, являющаяся его идеальным представлением, затем реализуется в практической деятельности, "проецируется" на поверхность реальности. С моделью проекта связано другое отличие проектного менеджмента, которое состоит в тщательной предварительной разработке плана работ по проекту. Четкая формулировка цели логично приводит к необходимости анализа всех работ по проекту и определения целей этих работ . Основной упор в менеджменте проекта делается на разработку полноценной и всесторонней модели, которая в дальнейшем подлежит воплощению в действительности. Как гласит известный афоризм, " руководитель проекта должен быть умным до того, но не во время того и не после того". Предварительная разработка проекта настолько важна, что очень часто под проектом подразумевают только проработанный замысел, модель или план проекта, оформленные в виде проектной документации. Хотя такое понимание проекта является устаревшим, но оно особенно наглядно показывает важность тщательной предварительной проработки всех вопросов и работ по проекту.

В ходе контроля выполнения проекта по контуру обратной связи происходит "отражение" достигнутых результатов на поверхности идеальной модели проекта. При этом достигнутые результаты сравниваются с ранее заложенными в модель показателями. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом создается модель, отражающая фактическое состояние. Эта фактическая модель проекта сравнивается с целями, исходя из чего определяется эффективность проекта, как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и оценке эффективности проекта.

Менеджмент проекта выглядит как целенаправленное воздействие, обеспечивающее последовательное раскрытие цели в виде модели, а затем перенос модели в фактическую предметную область. Используя однокоренное со словом "проект" слово " проекция ", можно сказать, что менеджмент проекта - это последовательное проецирование цели на поверхности моделирования, а затем проецирование модели на поверхности реальной практической деятельности. Менеджмент проекта - создание предварительного замысла, соответствующего целевым установкам, в виде конструкции в мире идей, а затем реализация, воплощение этого замысла в мире вещей ( рис. 9.1). Процессы контроля представляются как отражение достигнутых результатов на поверхности моделирования и завершающее сравнение с поставленными целями.

Рис. 9.1.

9.2. Окружение и участники проекта

Как правило, любой проект соединяет большое количество участников, которые включаются в него для достижения своих целей. В каждом проекте могут участвовать самые разные организации и люди, но каждый из них играет определенную роль в проекте, выполняет определенную функцию. Среди участников проекта принято выделять инициатора, инвестора, заказчика, руководителя и команду проекта, а также исполнителя работ .

Инициатором можно назвать человека или организацию, которые придумали или нашли новую идею и желают воплотить ее в жизнь. Инициатор не обязательно должен быть изобретателем идеи. Он может ее просто найти и купить, т.е. приобрести права на ее использование, если существуют ограничения на использование этой идеи. Многие коммерчески успешные проекты базировались на использовании "бесплатных" и общедоступных идей. Инициатором чаще всего выступает предприниматель, желающий получить прибыль за счет использования новой идеи или создания новой продукции.

Очень часто современному предпринимателю бывает недостаточно собственных денежных средств для осуществления проекта. Ввиду этого, а также с целью уменьшения риска инициатор-предприниматель обращается к инвестору с просьбой предоставления ему денег. Инвестор - это человек или организация, вкладывающие свои деньги в проект. Он может давать деньги на проект в виде кредита, предполагая получить через определенный период времени сумму кредита и фиксированный процент . В этом случае его называют кредитором. Он может давать средства в надежде вернуть вложенные деньги и получить дополнительный доход за счет определенной доли прибыли от проекта. В качестве инвестора могут выступать банки и инвестиционные фонды. Инвестором проекта может быть и простой человек, купивший акции или другие ценные бумаги. В настоящее время получило развитие проектное финансирование , при котором средства выделяются инвестором под детально проработанный проект на согласованных сторонами условиях.

Предприниматель-инициатор не всегда имеет возможность и желание самостоятельно заниматься всеми вопросами, связанными с текущим менеджментом проекта. Чаще всего решение этих вопросов он поручает специалисту, назначенному руководителем проекта. Руководитель проекта - это человек, которому поручается управлять проектом. В большинстве проектов эффективно управлять им в одиночку невозможно, поэтому руководитель проекта или проект-менеджер собирают для этого команду. Команда проекта - это группа людей, подчиняющихся руководителю проекта и выполняющих отдельные функции менеджмента проекта. Командный подход к управлению является отличительной чертой проектного менеджмента. Команда - это не просто обычный коллектив специалистов. Ее отличительной чертой является то, что она выступает как единое целое. Отношения между членами команды строятся не только и не столько на положениях инструкций и распоряжениях сверху, сколько на взаимной поддержке, взаимопонимании и нацеленности на достижение общих результатов. Командный подход в менеджменте во многом заимствован из командных видов спорта. Именно там наглядно проявляет себя основное положение менеджмента команды проекта - в команде заурядные игроки добиваются больших успехов, а без команды даже выдающиеся игроки обречены на поражение.

В больших и сложных проектах функции менеджмента проекта может на себя брать специализированная организация, которую называют профессиональная управляющая компания . Основная деятельность такой компании состоит в менеджменте нескольких различных проектов. В принципе такие компании могут управлять любыми проектами, но на практике, естественно, у них складывается определенная отраслевая специализация - нефтегазовые проекты, фармацевтические проекты, военно-технические проекты. Такая специализация обусловлена тем, что менеджмент проекта - это не только теоретические методы, но и практический опыт .

Как руководитель, так и команда занимаются только вопросами менеджмента проекта. Для выполнения работ по проекту привлекаются исполнители , основная задача которых состоит в достижении запланированных результатов. Исполнителями могут быть отдельные люди и организации. Исполнитель может взяться за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он называется генеральный подрядчик или генеральный контрактор. Если исполнитель берется только за часть работ , то его называют подрядчиком или контрактором. Если генеральный подрядчик для выполнения отдельных работ приглашает других исполнителей, то последних называют субподрядчиками.

Все перечисленные участники проекта вкладывают свою лепту в создание проектного продукта, т.е. того, что получается в результате реализации проекта. Естественно, результат проекта должен быть востребован, он должен создаваться для определенного заказчика. Заказчиком можно назвать человека или организацию, которая приобретает результат проект для самостоятельного использования. Заказчик - это центральная фигура проекта. Все, что делается по проекту, в конечно итоге делается для максимального удовлетворения заказчика. Заказчиком может выступать конкретный человек или организация, отношения с которым установлены до начала реализации проекта. Также в качестве заказчика могут выступать потребители, покупатели и клиенты, общие характеристики которых определены в ходе маркетинговых исследований, но отношения с которыми не установлены. Иными словами, заказчиком проекта может выступать определенная группа потребителей на рынке (иногда их называют целевая группа или целевой сегмент рынка). В любом случае от заказчика зависит успех проекта. Если он принимает, покупает и оплачивает продукцию проекта, то проект состоялся. Если же продукция, товары и услуги, полученные в ходе проекта, по тем или иным причинам не устраивают заказчика, то проект не состоялся. Успех проекта зависит не только от того, что делать в рамках проекта, но и как делать. Менеджмент проекта направлен на то, чтобы создавать нужную, востребованную на рынке или конкретным заказчиком продукцию с необходимым качеством, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Только такой подход приводит к достижению всеми участниками проекта поставленных целей.

Эти и другие типовые роли участников проекта представлены в табл. 9.1 .

Этими участниками состав проекта не ограничивается. В типичном проекте так или иначе задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры проекта, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.

Конкретный состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей , прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности, а также от жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильной во времени. Динамизм проектного менеджмента обусловлен тем, что проект постоянно и активно взаимодействует со своей окружающей средой.

Под внешней средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие напрямую с проектом; а также дальнее окружение проекта - факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, как правило, входящих в его непосредственное окружение. Обычно дальнее окружение проекта не допускает менеджмента составляющих его факторов и объектов. Непосредственная окружающая среда проекта допускает менеджмент , но весьма ограниченный.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проекта, при этом риск может рассматриваться как опасность, как возможность, но в любом случае как отклонение от проекта.