Делегирование и управление.

Брайан Трейси – это, в первую очередь, финансовый консультант, помогший более, чем тысячи компаний. Плюс – этот человек талантливый лайф-коуч, психолог и владелец собственной компании, которую сделал с нуля. Писатель считает, что главное для любого бизнеса – это работники и отношение к клиенту. Но коллективом должен управлять лишь талантливый топ-менеджер. Поэтому в книге «Делегирование и управление» Брайана Трейси описывается процесс создания личности «управленца и руководителя», рассказывается, как распределять задачи и видеть потенциал в подчиненных.

История написания

Брайан Трейси написал книгу «Делегирование и управление» не просто так. Сподвиг его на это большой опыт работы консультантом, когда неопытные руководители загоняли компанию в глухой угол из-за недостатка знаний. Не у каждого есть возможность оплатить услуги профессионального консультанта, да и лучше изучить вопрос до открытия собственного дела. Чтобы каждый менеджер, администратор и руководитель верно делегировал полномочия, вдохновляясь 30-летним опытом Брайана Трейси. И причем почти бесплатно!

Основная идея книги

Трейси в книге «Делегирование и управление» пытается объяснить, что ключ к успеху любого руководителя – это делегирование, распределение полномочий между подчиненными. Научиться управлять другими людьми – основная задача любого управленца, от этого зависит успех предприятия, будущий доход и положение компании на рынке. Не стоит бояться отдавать важную работу коллегам, если видите потенциал и не справляетесь – делитесь работой. Это построит гармоничные отношения и позволит каждому заниматься «своим», занять подходящую нишу.

О чем ведется речь в книге?

Трейси старается раскрыть вопрос делегирования полномочий в полной мере, чтобы понимать, что это и с чем его едят. Поэтому рассказывается о ресурсах любого бизнеса, о моделях управления, ключевых результатах, качествах эффективного руководителя, принципах распределения работы, об обучении подчиненных, о том, как делегировать решения, мотивировать себя и окружающих, принципах успешного управления.

После столь подробного руководства даже 20-летний менеджер создаст сильную команду, которая добьется высот.

Чему учит книга?

Пока не прочитаешь, не поймешь, как многому способна научить книга. Вот несколько принципов, которые усвоит каждый:

Главный ресурс бизнеса – люди.
Делегировать полномочия мешают заблуждения, что подчиненные неопытные или «сам сделаю лучше».
Лучшая модель управления – фабрика, когда сотрудники должны оцениваться по результатам деятельности.
Перед началом деятельности, нужно продумать план действий, выбрать работника и оценить его способности.
Определить желаемый результат и письменно описать задачи для каждого.
У идеального руководители три главных качества – внимательность, умение четко ставить задачи и давать свободу.
Делегирование включает семь основных правил, например, предоставление свободы исполнителю, поощрение и совместное обсуждение, постепенное введение в процесс задачи.
Обучайте себе и своих работников, чтобы ставить более сложные задачи.
Помогите работникам выполнять сложную работу и самостоятельно принимать решения, нести ответственность.
Не отказывайтесь от своих обязанностей, интересуйтесь результатами, успехами, обсуждайте и давайте советы, помогайте в критических ситуациях.
Мотивируйте подчиненных работать лучше, показывайте им это на своем примере.
Учтите пять принципов управления – ответственность, отношение к коллегам, как к семье, доброжелательное отношение, помните о главном ресурсе компании, будьте уважительны в общении.

Кому стоит прочесть книгу?

Уже понятно, что книга понравится не каждому, она специфическая. Но содержание и эффективность оценят:

Руководители и топ-менеджеры.
Администраторы.
Пиар-менеджеры.
Владельцы и директора компаний.

Как книга изменила людей?

«Скажу честно, Трейси я люблю, но эта книга как-то не зашла. Потому что она для узкого круга людей, кто занимается управлением. Хотя для общего развития вполне пойдет, достаточно полезно».

«Для меня, как для руководителя, было мега-полезно». почерпнул новое и интересное, теперь кардинально изменю подход к сотрудникам. Надеюсь, что компания станет более успешной».

Искусство управления - это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности. Способность и желание делегировать полномочия - весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.

У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае - сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей. В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

Передав часть полномочий, вы количественно и качественно повышаете свою результативность. А ведь именно это - в большей степени, чем что-либо другое, - определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Но вдобавок вы сумеете повысить компетенцию и профессиональные способности подчиненных, раскрыть их потенциал.

Сегодня руководители работают на пределе возможностей: им необходимо сделать гораздо больше того, на что в действительности хватает времени. Чтобы сделать нечто важное, руководитель должен передать другим то, что могут сделать они. Такова простая истина деловой жизни.

Большинство руководителей никогда не учились делегировать. Пробуя что-либо новое, поначалу всегда чувствуешь себя не в своей тарелке. Но чем больше вы будете практиковаться, тем скорее все получится.

Эта книга поможет вам овладеть навыком делегирования и значительно повысить собственную эффективность. Вы познакомитесь с основными принципами, которые следует применять, чтобы развить этот навык. Все предлагаемые методы, техники и стратегии проверены временем и доказали свою эффективность.

Если вы станете регулярно применять их, то через какое-то время к вам начнут обращаться как к одному из лучших специалистов по делегированию.

Развивайте ваш самый ценный ресурс

Ваша цель как руководителя - получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85 % операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование - один из способов этого добиться.

Обычный человек в среднем работает на 50-60 % своих возможностей. То есть в среднестатистической компании не задействуется половина потенциала работников. Эффективная компания - та, в которой сотрудники задействуют все больше и больше своих потенциальных возможностей для достижения общих целей.

Однако самое важное то, как делегирование позволяет вам реализовать собственный потенциал. Замечательное открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компании практически безграничен при условии, что вы способны раскрыть таланты и способности других людей, делегируя им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.

В рабочей ситуации есть два варианта. Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой. Способность заставить другого человека сделать эту работу, а точнее, поручить эту работу кому-то, кто справится, позволяет вам сконцентрироваться на том, что должны сделать лично вы. В большей степени, чем что-либо другое, способность эффективно передать полномочия определяет вашу карьеру и продвижение по служебной лестнице, уровень дохода, статус, положение, престиж и успех в качестве руководителя.

Мифы, мешающие эффективному делегированию

В некоторых случаях они могут передавать часть функций кому-то другому, но при этом не удосуживаются потратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела, объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить.

(оценок: 2 , среднее: 4,50 из 5)

Название: Делегирование и управление

О книге «Делегирование и управление» Брайан Трейси

Должность руководителя, была и остается самой востребованной, желанной и престижной. Но вместе с тем, непомерный груз ответственности, который ложиться на плечи новоиспеченного руководителя, способен выдержать далеко не каждый. Опытные же руководители, добившиеся на своем поприще поистине значительных успехов, знают и используют один «секрет», без которого полноценно и эффективно процесс руководства не может быть выполнен. Наряду со многими составляющими успешной работы, настоящие профессионалы умеют пользоваться функцией делегирования. Что это такое? Почему оно столь необходимо? И как этому научиться пойдет речь ниже.

Один из самых известных на сегодняшний день специалистов по вопросам эффективности и психологии успеха – Брайан Трейси, вплотную занялся изучением данной темы. Результатом его исследований стала невероятно познавательная книга под названием «Делегирование и управление». По сути, это полноценное руководство для начинающего руководителя и незаменимый источник свежих идей для руководителя уже достаточно опытного.

Книга «Делегирование и управление» расскажет читателю об основных принципах делегирования, всего, автор выделил двадцать один аспект. Каждый из этих принципов обязателен для выполнения и применим абсолютно на любом уровне управленческой деятельности. Трейси расскажет также, как правильно ставить задачи, руководить процессом работы и в итоге освобождать больше времени для собственного профессионального роста. Автор уверен, что делегирование полномочий – это основа эффективной управленческой деятельности, без которой невозможен полноценный карьерный рост и реализация собственного управленческого потенциала. Многие принципы, изложенные в этой книге, помимо непосредственно темы, затронут еще и проблемы мотивации и внутреннего роста читателя. Данная книга, несомненно, будет интересна и полезна не только руководителям, но и людям постоянно работающим над собой, а также тем, кто во всем ищет мощную мотивацию и всеобъемлющий позитив.

Книга невероятно проста в восприятии, а ее структура весьма эффективна. Весь материал разбит на отдельные, короткие главы, каждая из которых воспринимается, как полезное, самостоятельное руководство к действию.
Читайте увлекательную и познавательную книгу Брайана Трейси «Делегирование и управление», запасайтесь знаниями и проверяйте изложенный материал на практике. Приятного чтения.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Делегирование и управление» Брайан Трейси в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Делегирование и управление» Брайан Трейси

Первый основной принцип эффективного делегирования - необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.

Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».

Одна из ключевых функций руководителя - обучить подчиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делегирование становится учебной методикой.

Любой человек, получивший новую работу, со временем развивается, растет и проходит через четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирование и, наконец, участие.

Ваша задача как руководителя - стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса - человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий - великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.

Когда вы демонстрируете навыки, знания и характер, способствующие эффективному решению проблем, вас повышают в должности и предлагают еще более сложные проблемы и ситуации.

После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят моим подчиненным?»

Обсудите получившийся список со своим начальником и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мнению, более важно, что - менее? Чему, как он считает, вы должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени? Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и показатели результатов, для достижения которых вас наняли?

Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.

Это утверждение не теряет актуальности и применительно к работе. «Все люди разные». Естественное поведение руководителя, который и сам относится к определенному типу, - выстраивать отношения с другими так, словно они являются точной его копией. Тем не менее эффективное управление требует определенной «персональной гибкости». Вы должны подстраивать особенности своего типа личности и изменять подход в зависимости от того, с каким человеком работаете.

Скачать бесплатно книгу «Делегирование и управление» Брайан Трейси

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Delegation & supervision

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Переговоры

Брайан Трейси

Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь

Брайан Трейси

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Управление для тех, кто не любит управлять

Девора Зак

Введение

Делегирование полномочий – один из основных навыков эффективного руководителя. Не умея эффективно и грамотно делегировать, невозможно реализовать собственный управленческий потенциал.

Искусство управления – это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности. Способность и желание делегировать полномочия – весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.

У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае – сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей. В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

Преимущества делегирования полномочий

Делегирование обладает рядом преимуществ и очень полезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот это вы можете сделать лично, вот это – проконтролировать, а вот этим – управлять. Значит, в течение рабочего дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих задачах, которые можете выполнить только вы.

Передав часть полномочий, вы количественно и качественно повышаете свою результативность. А ведь именно это – в большей степени, чем что-либо другое, – определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Делегированию можно научиться

К счастью, делегирование полномочий относится к числу навыков, которые можно развить. Приобретая любой навык, вы сначала узнаете, как именно что-то делается, а затем закрепляете умение практикой, пока оно не становится привычкой. Это как управлять автомобилем.

Основатель компании ILearningGlobal, специалист в области эффективности и психологии успеха

Не пытайтесь контролировать каждый шаг

Управление по отклонениям - мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей. Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей - хорошая новость» - эта фраза должна стать вашим девизом.

Потратьте время на обучение

Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей - обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение - не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей. Обучение - важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.

Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.

Развивайте уверенность в подчинённых

Уверенность в себе - важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя - свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию. Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах - постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других - позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что починённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись.

Вводите в курс дел постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить
при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Требуйте конкретного результата

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды - всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте дискуссии

Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Поручайте посильные задачи

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое.
Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.

Не забирайте ответственность обратно

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, - ключевой фактор вашего успеха как руководителя.

Поощряйте немедленно

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.