Каким фирмам жилось и будет житься хорошо. Идеальная организация: Аль-Каида

«Компания номер один» или идеальная компания Если компания является частью сообщества, страны, если компания имеет высокие этические стандарты, финансовую мощь, привлекательные места, прогрессивные условия работы в долгосрочной перспективе — это будет мой идеал компании А также, если компания имеет гибкие условия работы, ясный путь продвижения, конкурентоспособное вознаграждение, международные возможности для карьерного роста и карьеры следуют надежной финансовой базы с полной занятостью является самым важным для меня. Чтобы быть идеальной компанией, она должна иметь четкое видение миссии и идеи для управления компанией, чтобы выкроить свое место в этом большом мире.

Есть множество преимуществ хорошей корпоративной культуры. Некоторые из этих преимуществ включают производительность, моральный дух и мотивацию у сотрудников, повышение взаимодействия и сотрудничества, текучести кадров и прибылей компаний. Компании должны работать для достижения «хорошей» корпоративной культуры, но и как потенциального сотрудника можно подобрать по культуре довольно быстро во время интервью. Задайте себе следующие вопросы, чтобы помочь определить, культура компании:

• Буду ли я принимать участие в решениях, которые касаются меня?
• У сотрудников компании сосредоточиться на получении работы, а не политика?
• Буду ли я нести персональную ответственность за свою работу?
• Буду ли я с нетерпением ждем прихода на работу в этой компании?

Если вы можете ответить «да» на эти вопросы, вы можете быть абсолютно уверен в пари, то это компания — близка к идеалу. Что для этого нужно сделать?

Улучшение организационной культуры

Обучение Ваших сотрудников в правильном направлении является важным шагом на пути повышения культуры работы организации. Когда ваши сотрудники знают, как делать вещи правильно и то, что компания ожидает от них, конфликты и ошибки могут быть значительно снижены.

Обсуждайте с членами команды вопросы, относящиеся к текущей культуре организации. Внесите изменения, которые вы найдете оправданными. Поддерживайте здоровое общение с командой. Расскажите команде о руководстве организации и стратегии, принятые для создания более привлекательной культуры в компании. Конфликты являются неотъемлемой частью любой организации, и имеют прямое отношение к здоровью своей культуры. Поэтому, когда возникают конфликты, руководство должно решить их быстро и дружно.

Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов.

Позитивная культура компании может делать чудеса для вашего бизнеса, превращая обычных сотрудников в супер работников, которые идут дальше и выше Ваших конкурентов.

Обеспечивайте легкий доступ к информации

Разрешите сотрудникам быстрый доступ к информации, чтобы они могли принять самостоятельное решение, владея нужной информацией. Отсутствие этого может привести к потере возможностей и доходов.

Повышение вовлечения сотрудников

Без частых взаимодействий между сотрудниками, упускаются хорошие идеи и возможности. Результат: ценные рабочие, разочарованные своей незначимостью, что в результате плохого сотрудничества, может вызвать в уныние. И все-таки, как же развивать вовлеченность сотрудников, когда многие работают удаленно? IP-сеть с интегрированной передачей голоса, видео и беспроводная связь обеспечивают интерактивную веб-видеоконференции, IP-телефония, и другие инструменты, которые способствуют сотрудничеству.

Улучшите качество обслуживания клиентов Вашей компании

В жесткой экономической ситуации, улучшение обслуживания клиентов может быть ключом к выживанию. Репутация компании зависит от качества обслуживания клиентов. Жалуйте, клиентов, и ваша клиентская база увеличится за счет их родственниками и соседей, которых им порекомендуют довольные клиенты, работающие с вами. Но если недоволен один, это также может вызвать сарафанное радио. «Опыт, который люди приобрели, работая с вашей компанией, а затем, то что они слышат от друзей и членов семьи влияет на их восприятие и вероятность иметь деловые отношения с компанией. Поймите, что важно для клиентов. Скорость и доступность услуг являются универсальными истинами. Улучшение обслуживания клиентов — начинается с ваших сотрудников. Наиболее важные лица в схеме обслуживания клиентов является менеджер, так как текучесть кадров напрямую управляется руководителем. Другими важными качествами являются сопереживание, последовательность и терпение. Опыт имеет жизненно важное значение, но это может быть палка о двух концах: слишком много, и представитель может показаться педантичным или снисходительным; слишком мало, и представитель не будет знать, как обращаться в деликатных ситуациях. Улучшение обслуживания клиентов: Используйте Интернет инструменты для персонализации помощи Ваш веб-сайт, как правило, первое знакомство клиентов с вашей компанией, так что ваша домашняя страница должна быть удобной для пользователей.

Каждый новый день дает вам возможность двигаться вперед. Вы можете улучшить свой бизнес на нескольких фронтах: за счет увеличения прибыли, сокращения потерь, получить больше клиентов, расширение рынков.

1. Определите Ваши основные ценности Какая ваша миссия? Что делает ваш бизнес ценным больше всего?

2. Правильные люди Оценивайте потенциал нанимаемых людей и их совместимость с основными ценностями и корпоративной культурой. Задавайте определенные вопросы в интервью, которые сосредотачиваются на верности, страсти к своей работе, умении общаться и работать с другими людьми. Эти черты могут иметь значительное воздействие на производительность труда и слаженность ваших сотрудников.

3. Постройте систему доверия и подотчетности Ваши сотрудники должны знать, что вы уважаете их, и доверяете их способностям. Начнем с расширения прав и возможностей квалифицированных сотрудников для выполнения ими доли в принятии решений, затрагивающих компанию. Небольшое количество дополнительной ответственности показывает вашу уверенность. Если ваши сотрудники сделали ошибку, привлеките к ответственности — не наказывая их за неудачи, но, анализируя ошибки. Четко определите, что пошло не так, как это исправить, и как удостовериться, что это никогда не повторится. Доверие и ответственность выходит за рамки взаимодействия сотрудников, очень важно и отношения с клиентами. Если ваш бизнес не является честным со своими клиентами, это может повредить отношениям сотрудникам к клиентам. Учитесь на ошибках и держите свои обещания.

5. Награда Люди обычно хорошо реагируют на заслуженную похвалу и приобретают мотивацию продолжать делать хорошую работу, которая поддерживает основные ваши ценности компании. Лучший способ для Вас, чтобы использовать этот факт для создания стимулов производительности, которые вознаграждают сотрудников, когда они достигают цели. Награда не должна быть денежная — Вы можете альтернативно предлагать маленькие, уникальные привилегии, такие как лучшее место для парковки или почетное звание (например, «Работник месяца»). Сила и жизненность вашей корпоративной культуры сводится к вашим сотрудникам, которые делают работу, способствующая развитию ваших основных ценностей. Это позитивное отношение будет распространяться на все- улучшение отношений с клиентами, получая новый заказ, и улучшения вашего бренда, воспринимаемого людьми за пределами вашей компании.

Как улучшить моральный дух компании, не тратя денег

Боевой дух компании является ключевым показателем удовлетворенности сотрудников. Налоговые льготы имеют решающее значение при привлечении талантливых работников. Тем не менее, не денежное вознаграждение остается решающим ресурсом, который влияет непосредственно на улучшение морального состояния компании.

1. Определите, что мотивирует сотрудников с помощью опроса в таких областях, имеющих значение в развитии карьеры: лидерство, похвала, признание, статус, задачи благоустройства, и руководство других.

2. Свяжите видение компании и ее миссии подключив индивидуальные цели сотрудников. Создайте атмосферу, которая выражает искреннюю заботу о сотрудниках. Попросите сотрудников принести фотографии, краткие рассказы и памятные вещи. Жизнь работника и общего благополучия вписывается в большие цели, миссии и видение компании.

3. Прививайте чувство уверенности в способности компании предоставлять ресурсы для сотрудников, чтобы добиться успеха.

4. Выделите достижения и истории успеха сотрудников, разместив их на видном месте.

5. Покажите пример. Модель поведения, которые вы ищете в Ваших сотрудниках.

6. Содействуйте открытому общению в направлении достижения своих целей.

7. Повышайте уровень ответственности. Ставьте четкие цели для выполнения. Будьте готовы объяснить своим сотрудникам, как достичь цели. Будьте доступны для сотрудников. Помогите им выявить проблемы, работая вместе, чтобы преодолеть препятствия и объяснить, как достичь личного успеха. Поощряйте сотрудников проявлять инициативу решая проблемы и приветствуя их вклад.

Будьте изобретательны, создавая продуктивную и интересную среду для работы. Напечатайте плакаты с вдохновляющими высказываниями и разместите их на заметных местах.

1. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что вы ожидаете от них. Сотрудники, которые понимают, что именно от них ждут гораздо более удовлетворены и продуктивны, чем сотрудники, которые должны догадаться, что нужно, чтобы успешно завершить свою работу.

2. Улыбки. Улыбки заразительны, если вы улыбаетесь, ваши сотрудники тоже улыбаются. Верно и обратное. Если вы проводите свой день с гримасой на лице, ваши сотрудники будут перенимать ваши кислое настроение.

3. Обеспечьте положительное признание. Сотрудники должны услышать, что они делают хорошую работу для того, чтобы продолжать делать хорошую работу.

Опросы показывают, что многие сотрудники более мотивированы, их работу ценят, признавая высокую оценку, чем на повышение оклада или дополнительные поощрения.

4. Позвольте вашим сотрудникам уйти раньше по случаю, если они заканчивают свою работу раньше. Некоторые сотрудники не хотят идти домой, и это нормально.

5. Сделайте рабочую среду веселой. Например, конкурсы отлично поднимают настроение и, как следствие, продуктивность работы. Рано или поздно люди перестанут бояться работы. Повысить мотивацию и лояльность компании можно сделать, внедрив менее жесткий график, привязав время работы к результату. Сотрудник может чувствовать ответственность за продуктивность использования своего времени.

Определите, что ваша компания может предложить для улучшения рабочей среды. Материальные стимулы, дополнительное обучение и другие льготы повышают производительность труда.

1. Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников. Дайте им возможность сделать самооценку, чтобы увидеть, что мешает производительности на рабочем месте. Возможно, условия труда нуждается в совершенствовании (скорость интернета, наличие или отсутствие важных для работы приборов и т.д.).

2. Создание эффективных изменений в кратчайшие сроки может повысить производительность без каких-либо других расходов. Добавление новых ресурсов, гибкого времени, образование людей также важные составляющие мотивации и производительности.

3. Уберите неэффективные ресурсы. Это может быть оборудование или люди. Иногда плохое оборудование или плохой работник может создать менее желаемых результатов от деятельности. Обновите инструменты, которые являются существенными для производственного процесса, или замените работника, который отказывается соответствовать стандартам, установленным руководством. Улучшив окружающую среду, вы можете изменить конечный результат в вашу пользу.

Работодатели могут повысить производительность труда среди рабочих, улучшив условия труда и устранив препятствия, которые мешают работникам проявлять свои лучшие качества. Руководство должно обеспечить работников инструментами, необходимыми для выполнения своих обязанностей.

Построение команды

Такие события, как корпоративные вечеринки или прогулки улучшат моральный дух работников и позволят сотрудникам лучше узнать друг друга вне офиса. Отношения, построенные за пределами компании могут повысить командный дух на работе. События и мероприятия также улучшают удовлетворенность сотрудников, которые могут привести к повышению производительности.

Связь

Чтобы поощрять работников, руководство должно сообщить свои цели сотрудникам. Регулярные встречи помогут поддерживать ясное видение целей сотрудников. Рабочие без четкого понимания целей компании имеют меньше шансов работать в направлении их удовлетворения.

Сотрудник признания

Менеджеры и руководители могут мотивировать работников, поощряя и стимулируя их для достижения целей. Похвала работников за хорошо выполненную работу поможет вдохновить работников прилагать все усилия. Этот сотрудник также может вдохновить других работников для продуктивного достижения целей. Денежно-кредитная и другие стимулы, также являются хорошим способом повысить продуктивность.

Окружающая среда

Рабочая среда может играть большую роль в производительности среди рабочих. Расположение офиса должна быть эффективной и позволять работникам выполнять свою работу без препятствий или помех. Кроме того, предоставляя рабочим место в офисе, например, личный стол поощряет чувство принадлежности, которое может улучшить моральный дух и удовлетворенность работников. Улучшение морального духа и удовлетворение от работы приводит к повышению производительности.

Ограничение времени общения как среди сотрудников, так и в Интернете может повысить вашу производительность. Трудно быть продуктивным в современном мире, где отвлекающие детали и ситуации идут от телевидения до Интернета до домашнего компьютера и смартфона. Прибавьте к этому традиционные отвлекающие факторы — семьи, детей, друзей и коллег, и это удивительно, что мы можем сделать что-нибудь в кратчайшие сроки. К счастью, есть меры, которые Вы можете предпринять, чтобы подавить отвлекания и повышения производительности. Избавьтесь от «воров времени». Выключите телевизор, выйдите из вашей электронной почты, выйдите из социальных сетей и других сайтов, таких как Твиттер и Facebook, прекратите бездумный серфинг сайтов и блогов. Интернет можно рассматривать как большой объем полезной информации или основной расточитель времени, в зависимости от того, как вы его используете. Если вы сможете полностью отключиться от Интернета, сделайте это. Если ваша работа, с другой стороны, требует использование интернета для ответов на электронные письма или исследований, ограничьте использование социальных средств массовой информации и чтения не нужной для работы литературы и газет. Найдите тихое место, чтобы выполнить Вашу работу. Шум и движение может быть отвлекающим. Без отвлечения может быть более тихое место, например, публичная библиотека или ваш собственный домашний офис.

Общение на рабочем месте

Беседа с сотрудниками на кофе-брейк это хорошо, но постоянные отвлекания на личную электронную почту, текстовые сообщения, мгновенные сообщения или посетителей может быть пагубным для вашей производительности. Сообщите сотрудникам, чтобы не беспокоили вас в течение определенных часов, в которые вы должны быть более продуктивным. Сообщите об этом друзьям и семье.

Организованность

Организуйте свой стол, чтобы избавить его от беспорядка, который может сделать вас рассеянно. Убедитесь в том, чтобы вспомнить, где у вас все лежит, вплоть до скрепки, ручки и тетради. Без беспорядка на рабочем месте поможет сделать вас более продуктивным. Не забудьте также организовать свое время. Отмечая важные встречи и сроки проекта на календаре поспособствует вашей производительности и позволит видеть конкретные цели.

Стимулирования

Сформируйте систему вознаграждения самого себя за достижения. Например, если 10-страничный документ должен быть представлен вами в течении двух недель, и вы хотите чтобы это было сделано в срок, создайте стимулы, чтобы написать хотя бы одну страницу в день. Стимулом может быть время, проведенное на любимом сайте после завершения написания страницы за этот день, или это может быть, фильм или встреча с друзьями. Награждение себя за ваш тяжелый труд увеличит ваши шансы быть продуктивным.

Продолжающаяся революция в коммуникациях, связи и автоматизации, включая мобильную телефонию, создаваемый пользователями контент (социальные сети), развитие интерактивных технологий и систем самообслуживания и, конечно же, интернет, в целом серьезно повлияла на характер коммерческих взаимодействий и на обслуживание потребителей. Поэтому во многих отраслях были внедрены самые разные методы повышения эффективности, в том числе и заимствованные из сферы производства (в частности, опыт фирмы Toyota). Как же сегодня должна выглядеть идеальная компания, ориентированная на потребителя, в свете происходящих перемен и с учетом вечных ценностей? А что можно сказать о компании, которая об обслуживании клиентов думает в последнюю очередь?

Идеальная компания

Давайте сосредоточимся на характеристиках, общих для идеальных компаний, фирм, которые удовлетворяют своих клиентов, обеспечивая им выдающийся, ориентированный на их потребности сервис во всех взаимодействиях. Какой представляется новому или уже имеющемуся клиенту такая идеальная компания — высокотехнологичная или самая обычная?

1. Клиент чувствует «гостеприимство» идеальной компании еще до своего прибытия — реального или фигурального . И этот факт не зависит от того, какой канал общения используется. Идет ли речь об интернете, электронной почте, телефоне, социальных сетях, чатах или видеоконференции, сотрудники фирмы всегда приветствуют клиентов и дают им конкретное, четкое и доброжелательное представление о своем положении на рынке, бренде и фирме в целом.

Компании часто анализируют интернет, телефон и другие средства связи, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо функционируют и соответствуют требованиям времени. Любой канал, с помощью которого клиент может связаться с фирмой, должен быть проанализирован с точки зрения действенности и удобства пользователя. Это относится не только к собственным сайтам компании, но и к сайтам третьих лиц, например Google Places. (Очень важно помнить, что потребители не будут винить Google в неправильном указании часов работы и расположении офисов. Они предполагают — и чаще всего правильно, — что фирма не удосужилась обновить эту информацию, чтобы она соответствовала истине.) На негативные замечания в системах Yelp, TripAdvisor и сходных форумах обычно следуют вежливые ответы, так что новый пользователь знает, что даже если компания несовершенна, она заботится о своей репутации, старается исправить имеющиеся недостатки и улучшить обслуживание клиентов.

2. Компания может испортить первое впечатление о себе барьерами, которые воспринимаются потребителем как помеха . Идеальная компания изо всех сил старается устранить все барьеры, чтобы клиент сразу же ощущал дружелюбие и со стороны фирмы. В физическом мире, к примеру, следует подумать о парковке и о транспортном удобстве для клиентов. Предлагаемые схемы проезда должны быть безупречно точными, желательно с GPS-координатами. Если клиенту нужно припарковаться на улице, фирма должна обеспечить его мелочью для автоматов и напоминанием о необходимости оплатить парковку. Можно даже выделить специального сотрудника для помощи клиентам. При интерактивном входе в интернет процесс регистрации должен быть простым и доступным. В идеале на вашем сайте не должно быть никаких трудностей типа ввода кодового слова. Если вы ставите фильтры, чтобы отсечь спам или ботов, то нужно обеспечить удобный аудио-вариант для людей с пониженным зрением и для тех, кто просматривает ваш сайт на не самой удобной в пользовании клавиатуре смартфона. Потребитель не должен просматривать сотни названий в классификаторе, чтобы выбрать собственную страну — ведь это можно легко определить по IP-адресу или по клиентской базе.

3. Ваши сотрудники должны проявлять заметную и искреннюю заинтересованность в потребителях . Следите за этим. Сотрудникам следует сохранять доброжелательность и приветливость даже в самых сложных ситуациях обслуживания клиентов. Сотрудники должны быть приветливыми сознательно , а не только для того, чтобы избежать дисциплинарных взысканий.

4. Компания должна уважать стремление клиентов к самообслуживанию... но при этом предоставить им возможность выбора . Клиент, который выбирает самообслуживание, никогда не должен оставаться без доступной поддержки или отказа от подобной системы. Вы не должны каким-то образом наказывать его за сделанный выбор. Например, когда в магазине есть кассы самообслуживания, рядом всегда дежурят сотрудники магазина, которые помогают покупателям, столкнувшимся с неожиданными трудностями. При телефонной связи у клиентов всегда есть возможность обратиться к оператору удобным для себя способом — дождавшись его ответа, нажав соответствующую клавишу или произнеся конкретное слово. На сайтах обычно имеется раздел FAQ (часто задаваемые вопросы). В конце ответа на каждый вопрос есть возможность обратиться к оператору и получить дальнейшие разъяснения в случае необходимости.

5. Процессы, технологии и системы должны быть организованы таким образом, чтобы предвосхищать потребности и желания клиентов . Сервис, основанный на предвосхищении, — это не только правильный подбор персонала. Да, конечно, чуткий человек, который чувствует себя ответственным за то, чтобы предвосхитить желания клиента, очень важен. Это центральный элемент идеального обслуживания. Но важно еще и то, чтобы системы вашей компании были настроены на желания клиентов — даже прежде, чем сами желания будут озвучены. Компании добиваются этого, дав понять сотрудникам, что их задача — научиться мыслить как клиент, наблюдать и предсказывать поведение клиентов, направлять их желания и потребности, чтобы компания могла предугадать, чего клиенты захотят в следующий момент. И это подводит нас к важнейшему следующему шагу: полученные знания и отношения должны быть встроены в системы, процессы и технологии.

Приведу простой пример. Зимой в Филадельфии выпал сильный снег, и мой рейс был задержан на два часа. Неудивительно, что я опоздал на стыковочный рейс из Денвера. Но стоило мне сойти с самолета в Денвере с мыслями о том, что сейчас придется ждать в бесконечной очереди, выпрашивать билет на другой самолет или звонить на номер 800 и ждать ответа оператора, как ко мне мгновенно подошла сотрудница компании Southwest, которая держала в руках билеты на другой рейс . Она спросила мое имя и вручила мне правильно оформленные документы на следующий рейс в нужном мне направлении.

6. Компания должна учитывать временные ограничения потребителя и его темп — причем этот фактор должен считаться первостепенным . Идеальная компания никогда не тратит даром времени клиента. В идеальной компании ждать не приходится. Временные потребности и ожидания отдельных клиентов учитываются и опытным, преданным своему делу персоналом, и продуманными технологическими системами. Например, находящийся на отдыхе турист совершенно иначе относится к интернет-системе и получаемым от нее сигналам. Он вполне может предпочесть личное общение или телефонный ответ от внимательного сотрудника рысканию по интернету. Такой человек оценит по достоинству восприимчивое программное обеспечение, которое позволяет пользователю на ряд вопросов отвечать: «Не сейчас».

7. Огромное значение для любой компании имеет эмоциональное состояние и потребности клиента . Не следует считать клиента человеком, который позвонил только для того, чтобы сделать грандиозную покупку (или вообще какую-нибудь покупку). Возможно, он звонит или приходит из-за временного чувства одиночества. Может быть, ему нужна поддержка, связанная с вашими продуктами, а может, у него возникли какие-то вопросы. Чтобы отношения с клиентом были длительными и приносили прибыль, вы обязательно должны учитывать эти некоммерческие желания и чисто человеческие потребности.

8. Компания должна распознавать и учитывать уникальные обстоятельства индивидуальной ситуации конкретного клиента . Другими словами, сотрудникам следует понимать, что хотя подавляющее большинство взаимодействий с клиентами осуществляется по одному из нескольких типичных сценариев, каждое такое взаимодействие для данного клиента уникально с его точки зрения . Как-то я выступал на конференции Ассоциации студенческого и молодежного туризма (SYTA). Присутствовавший там туроператор рассказал мне, с чем ему приходится сталкиваться каждый день: «Сколько бы я ни организовывал экскурсий по правительственным учреждениям Вашингтона, я каждый раз напоминаю себе, что для этой группы молодежи данная экскурсия может быть первой и, возможно, последней».

Какое великолепное и точное отношение! Но какую роль такое отношение может играть в политике компании? Может быть, компания гордится тем, что выполняет запросы клиентов «в течение 12 часов», и, возможно, данное обещание использовано в рекламе. Это, конечно, весьма вероятно, если клиент обратился в фирму с первым запросом. Но заставлять клиента ждать 12 часов между запросами, если ответом на его первый запрос стали слова: «Пожалуйста, сообщите, какую операционную систему вы используете, и я дам вам ответ», совершенно неприемлемо. Однако, как ни печально признавать, это очень типично для многих фирм. Да, действительно , на устранение проблемы компании может понадобиться 12 часов, а то и больше, хотя изложена она была в двух, а не в одном запросе. Идеальная компания это прекрасно понимает.

9. Стандарты существуют — и реализуются в жизни . Например, в дорогом отеле вы никогда не увидите, как швейцар стоит спиной к пытающемуся открыть дверь клиенту. Почему? Потому что таковы стандарты ! В данном случае стандарт заключается в том, что швейцары работают в команде. Они смотрят друг на друга и подают друг другу знак, если кто-то подходит сзади. Швейцары в буквальном смысле слова прикрывают друг другу спину. Благодаря этому у клиента возникает ощущение гостеприимства и комфорта в целом.

10. Стандартом являются и дополнительные услуги . Идеальные компании всегда предлагают что-то сверх существующих стандартов. Надо признать, что в сложных ситуациях акционеры всегда стремятся сократить эти дополнения в первую очередь, но без них дифференцировать ваш сервис будет невозможно. Приобретая iPad от компании Apple, вы знаете, что сможете читать электронные книги. Отлично. Такую же услугу предлагает лидер в этой отрасли Kindle. И Nook. И Kobo. И Sony Reader. Понять, что вы имеете дело с исключительной компанией, вам помогает «неожиданное дополнение» — возможность виртуально «переворачивать страницы» и читать электронную книгу как самую обыкновенную, только напечатанную на особой бумаге.

Идеальное обслуживание в физическом мире осуществляется так же. В период прошлого экономического спада Хорст Шульце из Ritz-Carlton говорил, что экономические трудности — это не оправдание для того, чтобы роскошный отель отказался от «милых мелочей», скажем, таких, как ежедневно сменяемые букеты в номерах. Гости такого отеля покупают не четыре стены и потолок, а тщательно продуманное ощущение исключительности. И если они этого не почувствуют, то им вряд ли захочется возвращаться.

11. Компания должна стремиться к эффективности, но ни в коем случае не за счет клиента . Сервис — это уникальная ситуация, которая не всегда соответствует современным требованиям скорости и постоянного повышения эффективности. Да, приемы производства используются в сервисе довольно широко. Однако если вы хотите быть готовыми к любым требованиям потребителей, то вам придется мириться с неэффективностью в производственном смысле этого слова . Нужно будет иметь увеличенный запас на складе, причем в течение довольно длительного срока. Идеальные компании прекрасно понимают, когда можно использовать приемы эффективности (например, демонстрируемые фирмой ), а когда они неприменимы.

12. Клиентский опыт должен постоянно совершенствоваться . Как потребители, мы все высоко ценим удобство и знакомство с процессом, что позволяет без проблем заказать и приобрести товары и услуги. Когда я заказываю что-то в интернете в компании, с которой прежде уже имел дело, то рассчитываю на то, что все экранные меню будут выглядеть точно так же, как и раньше. Я хочу видеть то, к чему привык, а не обучаться заново протоколу заказа. То же самое происходит, когда я звоню в компанию, которая поставляет мне топливо для системы отопления. Я рассчитываю на обычный протокол: мне должны сообщить цену за галлон, предложить разумное время доставки и предоставить водителя, который уже знает, какая в моем доме система и как ею пользоваться, чтобы мое присутствие при этом не было необходимым.

Однако хотя потребители ценят постоянство, в идеальной компании понимают, что сервис нуждается в улучшении даже для того, чтобы поддерживать ощущение постоянства, так как ожидания потребителей постоянно нарастают.

В начале ХХ века, примерно через 30 лет после изобретения и широкого распространения телефона, Марсель Пруст со свойственной ему живостью писал о том, что телефон стал представляться чем-то само собой разумеющимся. Люди начали воспринимать телефон как обычный бытовой прибор и начали больше жаловаться на статический шум на линии, чем восхищаться этим удивительным чудом новой технологии.

То, что Пруст писал о телефоне, вполне можно отнести к любому аспекту потребительского опыта. Сегодня период, за который восприятие чего-то нового кардинально меняется, гораздо короче, чем был раньше. То, что в прошлом году считалось невероятным достижением в области обслуживания потребителей, быстро становится чем-то обычным, а то и вовсе недопустимым. То, что на прошлой неделе казалось быстрым, сегодня выглядит ужасно медленным.

Идеальная компания это прекрасно понимает и постоянно совершенствуется. Например, розничная сеть, открывая новые точки, ставит перед собой весьма конкретную задачу: сделать новый магазин лучше предыдущего . Точка. Это и есть оптимальный путь к улучшениям, который избавляет компанию от лишних раздумий и сожалений о допущенных промахах.

Все 12 компонентов мы рассмотрим подробнее чуть позже. Каждый из них имеет для потребителей свою значимость.

Пример катастрофы: фатальная ошибка в идеальном сервисе

Надеюсь, составленный мною перечень из 12 особенностей, характеризующих компанию с идеальным обслуживанием клиентов, вас не смутили. И это хорошо — я предпочитаю иметь дело с непуганым читателем. Однако вокруг мы постоянно видим примеры обратного. В мире существует множество антипотребительских (и, как правило, антисотруднических) компаний и фирм, которые не собираются отличаться от конкурентов, крайне редко соответствуют ожиданиям клиентов и уж точно никогда их ни в чем не превосходят — разве что случайно. В идеальной компании нужно выявлять и устранять все потенциально деструктивные элементы. Поэтому вы должны анализировать негативные характеристики в их «природной» форме. Давайте потратим немного времени на то, чтобы понять, какой не должна быть идеальная компания. Вспомните, как вдохновенно проповедники рисуют перед паствой картины ада. Давайте же и мы поговорим об этой бездне, куда может рухнуть любая фирма.

Чтобы пример был максимально доступным, я приглашаю присоединиться ко мне и отправиться за продуктами, что мы с вами делаем каждый день. Что может быть более позитивным и понятным человеку, как хорошо профинансированный, полностью укомплектованный и удобно расположенный продуктовый магазин? Ну что, пошли? Мы направляемся в дорогой продуктовый магазин, расположенный в пригороде, который я не будут называть (хотя меня снова мучает страшный соблазн!). Это брендовый бутик, принадлежащий известной корпорации. Магазин расположен идеально — и в географическом, и в демографическом смысле. Его окружают частные дома вполне состоятельных граждан, где немало старинных особняков. В этих домах живут люди с высоким уровнем образования, а в радиусе шести километров расположены четыре колледжа и т. д. и т. п. Давайте же начнем свои покупки. Не забывайте, что мы пришли в поисках неприятных сюрпризов.

Вход и ненужные барьеры . Еще до того, как мы окажемся в магазине, становится ясно, что взаимодействие (или попытки взаимодействия) будет нелегким. Прежде чем отправиться за покупками, мы заглядываем на сайт, чтобы уточнить дорогу и часы работы, но не находим информации. Ага, на сайте есть кнопка живого общения. Давайте попробуем. Проходят две невыносимые минуты ожидания, и наконец кто-то отвечает. Действительно «кто-то», потому что ответивший не представляется — скорее всего, это некая автоматическая программа, потому что никакой полезной информации мы из этих голосовых сообщений не почерпнули.

Махнув рукой на сайт магазина, мы находим его на Google Maps, где упомянуты и часы работы. К сожалению, часы, указанные на Google Maps и Google Places, оказываются неверными. (Вообще-то 16 месяцев назад они соответствовали действительности, но с тех пор магазин не удосужился связаться с Google и обновить информацию, и из-за этого клиенты вроде нас частенько оказываются перед закрытыми дверями.)

Давайте и в этой ситуации попробуем сохранять спокойствие. Со второй попытки мы прибываем на парковку магазина в те часы, когда он все-таки работает. Первое заметное препятствие оказывается чисто физическим. Магазинные тележки находятся в «загоне», который полностью перекрывает человеку в инвалидной коляске выезд с парковки для инвалидов. На инвалида, его друзей и членов семьи подобная ситуация произведет далеко не самое позитивное впечатление.

Высокомерие и невнимательность персонала . И вот мы в магазине. Мы видим молодую продавщицу, расставляющую на верхней полке бутылки с бальзамическим уксусом. Она поднялась на стремянку, и «верхняя часть ее бедер» обращена прямо к входящим покупателям. Продавщица явно не умеет общаться с клиентами. Она даже не здоровается с нами. Нечто необычное? К сожалению, нет. Мы ходим по магазину, но ни один из его работников, даже те, которые обращены к нам лицом , а не иными частями тела, не обращают на нас никакого внимания. Никто не здоровается. Не улыбается. Не предлагает помощь.

Новые императорские тележки . Ну ладно, внимания на нас не обратили. Давайте же пройдемся по магазину с симпатичными, но крайне неудобными в обращении магазинными тележками. Нам же нужно что-то купить. Вроде бы все просто — если вы никогда не пробовали катить тележку на твердых резиновых колесах по полу, выложенному модной керамической плиткой — с неровной поверхностью и большими зазорами между плитками, заполненными густым раствором, имитирующим ручную работу. Тележка ковыляет по этому полу со страшным грохотом. Кажется, что мы попали под артобстрел. К концу шопинга руки затекают со страшной силой.

Мы сделали это! И вот мы уже возле кассы . Преодолев все препятствия, мы сложили в тележку нужные продукты и дотащили ее до кассы. И вот наконец она: кассирша — первое человеческое существо, которое в силу своих служебных обязанностей обязано пообщаться с нами лично. Действительно лично: лицом к лицу. О счастье! Нам предстоит момент человеческого общения!

Закатайте губу! Нас даже не замечают! Кассирша занята — она болтает с другими кассиршами: рассказывает им о своем неудачном вчерашнем свидании. Разговор крайне увлекателен, и ее не останавливает даже необходимость выворачивать шею, для того чтобы быть услышанной.

Разозленная тем, что ей пришлось прервать разговор, кассирша швыряет пробитые продукты в пакеты — сыр с сильным запахом оказывается в одном пакете со столь же пахучими суши, тяжелые яблоки давят в крошку хрупкое печенье.

Мы могли надеяться на то, что, не утрудив себя человеческим контактом с нами, кассирша уделит больше внимания правильной упаковке продуктов, но, судя по всему, надежды наши не оправдались.

Цветочная катастрофа . Иногда самые сильные впечатления от контакта с определенной организацией возникают «по краям»: в самом начале и в момент завершения. Для меня наиболее ужасным разочарованием стало посещение цветочной лавки все в том же дорогом продуктовом магазине. Загляните туда вместе со мной, но на этот раз оставайтесь наблюдателем — чем-то вроде мухи на стене. Время? 18:45 — обычный рабочий день (магазин закрывается в 19:00, как написано на входной двери, хотя в Google совершенно другая информация). Я зашел купить цветы, но пока не представляю, какой букет мне нужен. Около трех минут я рассеянно рассматриваю цветы на прилавках. Продавщица спрашивает, сделал ли я свой выбор. Я отвечаю, что пока нет. Она продолжает настаивать, но не предлагает никакой помощи или совета. В конце концов она сурово сообщает: «Мы закрываемся в семь».

Максимально вежливо я отвечаю: «Вообще-то я думаю, что вы должны закрываться после того, как магазин покинет последний покупатель, который вошел внутрь до семи вечера». К моему изумлению, продавщица реагирует совершенно не так, как я ожидал. Она совершенно искренне удивляется: «Правда? Я этого не знала. У меня было столько проблем, когда я закрывалась хоть на минуту позже семи, что я была уверена в том, что к семи часам все покупатели должны покинуть магазин» .

Как же получился столь поразительный пример того, чего делать не следует? Давайте снова вернемся в тот продуктовый магазин.

Против сотрудников, против покупателей . Мое общение с продавщицей цветочного магазина показало вам все, что нужно знать о катастрофически антипотребительских компаниях. Они настроены не только против покупателей, но и против собственных сотрудников. Они причиняют одинаковый вред и сотрудникам, и покупателям, заставляя продавцов буквально выталкивать покупателей из магазина ровно в 19:00. Все действия этого магазина основываются на поверхностном и крайне вредном желании добиться своего любой ценой. Такой подход приводит к негативным, а порой прямо-таки ужасающим результатам.

Отсутствие цели и стандартов . А теперь давайте более глубоко рассмотрим те ошибки, которые были совершены на кассе. Во-первых, кассирша думала только о своих профессиональных обязанностях — пробить товар, взять у нас деньги и побросать товар в сумки. У нее не было цели способствовать процветанию магазина. Мысли о том, что то же самое можно сделать по-человечески, так, чтобы процесс покупки стал для покупателей максимально приятным, ее явно не посещали. Такое поведение сотрудника магазина, работающего с кассой, — конечный результат неправильной подготовки и неправильного руководства.

Во-вторых, у кассирши не было стандартов исполнения своих обязанностей. Один из стандартов должен был заключаться в понимании того, какие продукты можно складывать в один пакет, а какие лучше разложить по разным. Усвоить такой стандарт несложно, но отсутствие его способно напрочь испортить впечатления покупателя от посещения конкретного магазина. Стандарты следует выработать, обучить ими персонал, а затем подкреплять строгое следование им. Дьявол чаще всего кроется в нестандартизированных деталях.

В-третьих, кассирша не приложила ни малейших усилий к тому, чтобы поддержать своих клиентов. Она вовсе не была им рада — она предпочитала вытягивать и выворачивать шею, рискуя получить травму, но болтать с подружками, а вовсе не заниматься своей непосредственной работой, которая (уж позвольте мне повториться) заключалась в том, чтобы повышать удовлетворенность покупателей, а не в том, чтобы сваливать их покупки в пакеты. Почему же кассирша вела себя подобным образом? Скорее всего, она просто не чувствовала себя частью компании и не считала себя обязанной повышать удовлетворенность покупателей и тем самым способствовать успеху компании.

Причины того, что работники отворачиваются от покупателей и не вступают с ними в контакт . Как продавец может не вступить в контакт с входящими покупателями и даже не повернуться к ним лицом? Как один продавец за другим могут не обращать внимания на покупателей, которые находятся в магазине? Да, они заняты — они выставляют и поправляют раскладку товаров на сверкающих и без того полках, занимаются другими делами. Но все эти люди, как и кассирша, не выполняют основной своей задачи — они не заботятся о покупателях. Решить эту проблему без пересмотра всей корпоративной культуры невозможно.

Ухабистый пол и неправильно расположенные пандусы . Что вы скажете о неправильно расположенном пандусе, воспользоваться которым инвалиды не могут? А о керамическом поле, не приспособленном для перемещения магазинных тележек? Эти промахи объясняются тем, что продавцы и руководство магазина ни разу не поставили себя на место покупателей — и неудивительно, свои личные автомобили они оставляют на специальной парковке и в магазин входят через другие двери. Лишь немногие из них знают, каково это — входить через главный вход, выезжать с парковки для инвалидов и т. п. (Исключение составляют молодые сотрудники, которые собирают тележки на парковке и возвращают их обратно в магазин. Если они и сообщали о существующей проблеме, вышестоящие руководители к ним не прислушались, а то и просто заявили, что это не их дело.) Совершенно неправильно построена мотивация персонала магазина — люди исполняют свои обязанности для того, чтобы не нарваться на наказание, вместо того чтобы служить процветанию магазина. Парковка для инвалидов была сделана только для отписки, поскольку такая парковка предусмотрена местным и национальным законодательством. Если бы руководство магазина действительно думало об инвалидах, то все было бы по-другому. Если хозяева магазина не обращают внимания на барьеры, которые не позволяют инвалидам пользоваться их магазином, — и даже умышленно устраивают барьеры между парковкой и входом, — значит, тому есть какое-то объяснение. По-видимому, в этом магазине просто хотят отсечь определенный сегмент рыночной базы — инвалидов и тех, кто заботится о них.

Действия, предпринятые по ложным причинам и, следовательно, осуществленные плохо, характерны исключительно для плохих компаний. Если фирма не проявляет гибкости относительно времени работы, то часто получает от сотрудников результаты низкого качества, но полученные в строго определенное время. Фирмы, которые несправедливо или чрезмерно жестко относятся к отпускам по болезни, могут быть абсолютно уверены, что все их здоровые работники непременно полностью используют все дни такого отпуска, предусмотренные графиком. Забывая о реальной безопасности , а стремясь лишь отвязаться от проверок по технике безопасности, компании создают опасные рабочие места. Результатом становится некачественное клиентов — или их отсутствие, потому что не существует закона, который требовал бы, чтобы люди совершали покупки именно здесь.

Да, я догадываюсь, что это занудство — полезное , я надеюсь, но все же занудство... Рад сообщить, что сейчас мы перейдем к чему-то более веселому.

И что вы обо всем этом думаете?

Вот 12 особенностей, характерных для идеальных компаний.

1. Идеальная компания приветствует клиентов — через любые каналы! Причем еще до того, как клиент прибудет — буквально или фигурально. Компания постоянно анализирует тот опыт, какой ее клиенты получают, с помощью интернета, телефона и других каналов связи.
2. Когда клиент прибывает в компанию, на его пути не должно быть никаких барьеров, которые могли бы омрачить опыт общения с компанией.
3. Сотрудники компании проявляют искренний и глубокий интерес к клиенту.
4. Компания уважает стремление клиента к самообслуживанию... но всегда предоставляет возможность перейти к непосредственному общению с сотрудниками.
5. Компания располагает процессами, технологиями и ресурсами, необходимыми для удовлетворения потребностей и желаний клиента. Другими словами, вам нужны не только сотрудники, которые чувствуют, чего хочет потребитель, но и системы, ориентированные на удовлетворение его желаний, причем еще до того, как эти желания будут озвучены.
6. Компания должна учитывать временные ограничения и пожелания клиента. Время клиента никогда не должно тратиться впустую. Самое важное для компании — учитывать темповые потребности и ожидания конкретного клиента.
7. Крайне важны эмоциональные потребности и душевное состояние клиента. Сотрудники компании должны быть приветливы и вежливы с клиентами, даже если их звонки не имеют немедленной коммерческой ценности.
8. Компания распознает и учитывает уникальные особенности конкретной ситуации конкретного клиента. Даже если подавляющее большинство взаимодействий с ним происходит по одному из нескольких типичных сценариев, сотрудники должны понимать, что каждое общение уникально для данного клиента с его точки зрения.
9. Стандарты существуют — и им необходимо следовать.
10. Дополнительные удобства — это стандарт. Без неожиданных и приятных дополнений дифференцировать свой сервис практически невозможно.
11. Эффективность важна, но она никогда не должна идти в ущерб клиенту. Определенная неэффективность, опережение (в противоположность строгой своевременности) и избыточные запасы порой бывают необходимы, чтобы компания была готова к любому запросу клиента.
12. Потребительский опыт должен постоянно улучшаться, зачастую через методы постоянного совершенствования, заимствованные из сферы производства.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

1. Идеальная организация

В ее организационной культуре преобладают открытость, доброжелательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптироваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.

Чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные менеджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности.

Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владеющий навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на успех, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».

2. О пользе здравого смысла

Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений. Однако все эти ученые в абсолютном большинстве случаев проводили свои исследования, разработки и приходили к некоторым выводам, изучая опыт крупнейших корпораций мира. Только такие гиганты имеют возможность тратить огромные суммы денег на исследования и разработки в сфере управления.

Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок. Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка.

Достаточно часто, следуя за управленческой модой, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной. То, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное.

Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.

3. О приоритетах

Главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.

Вот пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти организация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления. Однако менеджеры, основавшие эту фирму, прочитали несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления». Затем они почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная. Бизнес все это время не развивался.

4. О власти

Горизонтальные системы менеджмента, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы. Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных.

При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных. Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт. В нем власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность.

Менеджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать. Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода.

На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.

5. О масштабе организации

Если вы владелец булочной в жилом районе, то ваш маркетинг и работа с социальным атомом сведется к взаимодействию с жителями района и муниципальными властями. При этом главным для вас будет удовлетворение потребностей покупателей в хлебобулочных изделиях и соответствующие покупательским возможностям цены. Если же вы владелец хлебозавода и сети булочных, то у вас есть как минимум две возможности:

В России широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвима только большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Транснациональную корпорацию имеет смысл строить только тогда, когда ее размер соответствует целям лидеров и других членов организации.

6. О креативности в менеджменте

В советской науке, например, творчество практически не знало границ. Она финансировалась за счет государства, и любая творческая идея или гипотеза могла воплощаться и проверяться независимо от экономической целесообразности.

В работе менеджера такого рода безграничная креативность не просто опасна и вредна, она бессовестна. Ведь чрезмерно творческий менеджер играет в рискованную азартную игру на чужие деньги.

К сожалению, во многих российских организациях, где критерии принятия решений не определены, «научное творчество» расцветает буйным цветом. Нетерпение, склонность к оригинальным, интересным, но внесистемным и неэффективным решениям — беда многих российских менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев лидер организации — одновременно и ее владелец. Это огромная проблема, так как предприниматель — человек, рискующий в бизнесе своими деньгами, а менеджер — человек, обязанный эти риски свести к минимуму. Когда два этих абсолютно разных взгляда на проблему уживаются в одном сознании, трудно ожидать эффективного менеджмента и разумных решений.

7. О панацеях в управлении

К сожалению, с иллюзиями приходится расставаться: единственно верного пути нет, «верных путей» много.

Разрабатывая программу изменений, любой лидер организации должен ясно осознавать, что можно стремиться к тому, чтобы свести возможные риски к минимуму, но бессмысленно надеяться, что существует решение, не предполагающее рисков вообще.

Любое изменение организации обязательно подразумевает какие-то изменения самого лидера. Это очень сложно: ведь хотелось бы, чтобы изменялось все вокруг, но не я сам. К тому же внутри организации просто не предполагаются люди, имеющие право контролировать первое лицо. Поэтому принципиально важно, чтобы любой руководитель, решивший разработать и реализовать программу изменения своей организации, включил в нее требования к себе и разработал механизм реализации и контроля выполнения этих требований. В противном случае никаких существенных изменений не произойдет, просто потому, что все, что происходит в системе, идет от ее руководителя.

Человеческое общение внутри организации — скорее вопрос умения чувствовать и понимать людей, быть открытым для них. Прежде всего, менеджер или предприниматель должен точно знать, чего он хочет для себя. Только определив свои цели, можно создать образ организации, в которой они могут быть достигнуты.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Хороший менеджер избегает лишнего риска, считает все, что поддается счету в организации, и не считает то, что нельзя сосчитать (например уровень культуры). Хороший менеджер должен уметь делать то, что кроме него никто не сделает, но и уметь поручать соответствующим сотрудникам и специалистам то, что он сам ни в коем случае делать не должен.

«Кадры решают всё» - это выражение, приписываемое Иосифу Сталину, в наше время все более актуально. Профессиональный и мотивированный на результат сотрудник часто способен заменить множество равнодушных недоучек. Готовя этот материал, я постарался суммировать личный опыт работы в нескольких проектах, организовал небольшой опрос в своем блоге и провел с десяток бесед с коллегами - руководителями малых и средних бизнесов.

Предметом этого исследования стал вопрос о том, как относительно небольшими вложениями создать условия для того, чтобы знающие, энергичные и умные сотрудники охотно шли работать в компанию и оставались в ней неопределенно долго, сохраняя при этом интерес к работе.

Замечу, что рассматривались прежде всего компании, работающие в области Интернета и высоких технологий. Эта сфера мне ближе и понятнее. Кроме того, именно IT-фирмы по причине дефицита квалифицированных кадров и высокой «цены головы» толкового специалиста более других поднаторели в экспериментах по созданию физического и душевного комфорта своим сотрудникам.

Однако я полагаю, что полученные рекомендации во многом применимы и в других отраслях: от финансовых услуг до нефтегазовой промышленности. Ведь работа с кадрами, в конце концов, - это всегда взаимодействие уровня «человек-человек», а значит, работа с ожиданиями, надеждами, амбициями и желаниями людей.

И еще одно важное добавление. Общеизвестно, что многие крупные IT-компании, например, американская Google или российская «Яндекс», уже сегодня создали такие условия для работы, что их сотрудники нередко называют место своего трудоустройства «компанией мечты». Руководители небольших фирм, как правило, с уважением относятся к такой политике акул бизнеса, но сами считают, что одно дело корпорации с многомиллионными доходами, другое - их малый или средний бизнес. Мы, мол, маленькие. Денег, в сравнении с Google, кот наплакал. Выживаем, как можем.

Однако опыт внедрения в небольших организациях некоторых приемов из числа тех, которые можно назвать составными элементами «компании мечты», показал: во-первых, многие из них почти не требуют финансовых вложений, а во-вторых, грамотное их использование зримо повышает эффективность работы сотрудников и обеспечивает, таким образом, возврат инвестиций в людей.

Ниже - в порядке убывания значимости и эффективности - представлен список того, что, по моим представлениям, формирует образ «компании мечты» и мотивирует наемного работника результативно трудиться на благо родной организации. Кое-что из сказанного очевидно для всех, кое-что - в новинку, но в любом случае каждому руководителю будет полезно переосмыслить приведенные рекомендации еще раз.

1. Человеко-ориентированная корпоративная культура
Работнику должно быть психологически комфортно в окружении коллег - начальников и подчиненных. Корпоративная культура - это не только общие цели и задачи в конкурентной борьбе, но и дружный, позитивно настроенный коллектив, работающий в атмосфере доверия и открытости. За редким исключением, все это не возникает само собой.

Руководители всех уровней могут и должны влиять на формирование психологического климата и чутко следить за тем, чтобы в компании не развивались негативные процессы. Если возникают конфликты, то важно подавлять их в зародыше. Если появляются люди, которые несут карму пораженчества, часто злятся и конфликтуют, надо обращать на них особое внимание, перевоспитывать, либо своевременно с ними расставаться.

Каждый сотрудник должен ощущать психологический комфорт и стабильность. Твердая уверенность в завтрашнем дне формирует очень сильную привязанность к компании-работодателю.

2. Интересные профильные задачи. Условия для реализации
Вовлеченность работника и эффективность его работы тем выше, чем больше он заинтересован в решении стоящих перед ним задач. Эта очевидная вещь в рутине управления нередко задвигается на второй план. Однако первое после стабильности, что ищет человек в работе - это возможность реализоваться в интересной для себя сфере. Каждый стремится создать нечто полезное, то, что могло бы стать предметом гордости. Дайте ему такую возможность.

3. Комфортное рабочее пространство
Создайте уют и комфорт для своих людей, и они будут вам благодарны. Удобные рабочие кресла и столы, приятный интерьер - все это мощные плюсы в глазах сотрудников. Если же хотите заработать дополнительные баллы лояльности и готовы потратиться на квадратные метры, то большую радость, особенно молодому коллективу, доставит наличие игровых комнат с компьютерными и настольными играми, спортивными тренажерами, комнат с телевизорами для совместного просмотра спортивных событий и т.п.

Созданию чувства «на работе - как дома» способствует и наличие в офисе комнаты отдыха, куда можно поставить массажные кресла. Посмотрите, например, как устроены московские офисы «Яндекса » и Google .

4. Бесплатная еда
Это могут быть полностью или частично оплаченные компанией обеды. Кроме того, наличие в офисе чая, кофе, соков, напитков, печенья и тому подобных съедобных проявлений любви фирмы к сотрудникам, за редким исключением, рождают в них искреннюю благодарность. Кормите своих работников, пусть они будут сытыми за ваш счет. Это неизменно добавляет лояльности.

5. Условия для профессионального и личностного роста
Думающему человеку (а хороший специалист - это всегда думающий человек) свойственно стремиться к развитию. Как личностному, так и профессиональному. Помогите ему в этом. Поддерживайте в сотруднике желание расти в профессии и личностно. Внимательно прислушивайтесь к его пожеланиям принять участие в семинаре, тренинге, пойти на конференцию или выступить на ней. Моральная и финансовая поддержка в этом со стороны компании будет высоко оценена им.

6. Свободный график и возможность работать удаленно
По мнению многих психологов у человека есть три базовые ценности: свобода, любовь и реализация. О реализации мы уже поговорили. Любовь (по крайней мере, в том виде, который может обеспечить коллектив друзей и коллег) тоже затронули. Полная свобода каждого сотрудника в коммерческой структуре - это, конечно же, утопия. Но позволить людям чувствовать себя свободными в чем-то - полезная практика.

Если ваш бизнес-процесс позволяет не контролировать время прихода и ухода работников и их местонахождение в рабочие часы, а смотреть на результаты работы каждого из них по отдельности и коллектива в целом, то лучше так и поступить. Если же кто-то по причине отсутствия плётки над головой теряет эффективность и расхолаживается, то, может, это не тот человек, с которым стоит работать?

7. Командообразующие корпоративные мероприятия
Большинство российских компаний устраивают общие сборы на Новый год и день рождения компании. Бывает, что случаются еще две-три посиделки в году. Но, как правило, все сводится к еде и, конечно, к выпивке. Хорошо, если вы умеете проводить такие мероприятия с пользой для командообразования, без превращения их в банальную попойку. При этом важно не впасть в другую крайность и не устроить из праздника занудное собрание.

Помимо застолий эффективно сплачивают коллектив совместные выезды на природу, походы или даже туристические поездки (чуть дальше я приведу пример на этот счет). Делая то, что позволяет людям чувствовать себя единой командой, коллективом единомышленников, вы неизменно повышаете и привлекательность своей компании, как работодателя, и эффективность сотрудников.

8. Опционы на долю (акции) компании или бонусы, прямо привязанные к бизнес-показателям
Надо сказать, что опционы - пикантная тема. Они могут очень эффективно стимулировать сотрудника, но далеко не каждого. Наблюдения и опыт показывают, что возможность стать совладельцем компании, на самом деле, большинство работников никак не мотивирует. Если копнуть глубже, то правда в том, что многим людям вообще не нужны деньги за пределами той суммы, которая покрывает их самые насущные нужды. Они подсознательно боятся получить больше, поскольку не знают, что делать с этими деньгами.

В то же время амбициозных и умных менеджеров, которые, как говорится, «заточены на деньги», опцион или бонус, привязанный к бизнес-показателям компании, может сильно подстегнуть. Одним словом, я бы рекомендовал использовать этот инструмент осторожно. Нужно мягко контролировать, чтобы получаемые деньги не были избыточными для каждого конкретного сотрудника и, таким образом, не лишали его мотивации и не вгоняли в тоску.

9. Нефинансовое поощрение
Частью корпоративной культуры может быть система нефинансовых поощрений. Первая ее составляющая вообще не имеет отношения к деньгам - это почетные корпоративные звания, грамоты, дипломы. Если использовать эту самую составляющую не «по-старпёрски», а с легким оттенком юмора, который бы, однако, не умалял ее значимости, то работать она может вполне эффективно.

Также сильным инструментом может стать публичность достижений сотрудников. От старинной доски почета с фотографиями лучших и рассказами об их деяниях, до использования различных СМИ для уведомления широкой общественности об отличившемся работнике. Кстати, при тонком подходе такое поднятие «передовика производства» на пьедестал можно удачно совместить с PR-задачами компании.

Второй частью нефинансовых поощрений могут стать различные абонементы в спортзал, сертификаты на массаж, в салоны красоты и т. д. К примеру, в одной из наших компаний мы присовокупляем такие подарки к денежной премии. Это стоит относительно недорого, а эффект дает заметно больший, чем та же сумма, выданная наличными.

10. Зарплата выше среднерыночной
Я сознательно поставил этот пункт на последнее место. И, если откровенно, не уверен, что сотрудникам нужно платить больше рынка. Но все-таки деньги имеют значение. Поэтому если вы дадите своим людям зарплату хотя бы на 5−10 % выше средней для их специализации (выполнив перед этим большинство предыдущих рекомендаций), то они уйдут от вас только под дулом пистолета.

В качестве иллюстрации ко всему вышесказанному хочу привести конкретный кейс от моего хорошего знакомого Константина Калинова, компания которого развивает веб-сервис по продаже авиабилетов и ряд смежных проектов. У него небольшая фирма, где работает порядка полутора десятков человек. В этом году он за счет своей компании почти на полгода вывез ВСЕХ сотрудников с членами их семей в Таиланд, на остров Пхукет. Подальше от снежной питерской зимы (вот, кстати, видеоклип о их жизни там).

Процитирую его ответ на просьбу описать способы мотивации сотрудников:

У нас: бесплатные обеды, частичная компенсация аренды жилья, макбуки, которые можно забрать себе после увольнения, полная компенсация переезда к тёплым морям, более-менее свободный график. Люди от меня не уходят.

Прежде чем закончить, пара слов о возможном порядке внедрения элементов «компании мечты». Если вы решили действовать в этом направлении, то сперва я бы советовал проанализировать общую ситуацию в компании. Затем определиться, с чего начать, какие из описанных элементов будут наиболее эффективны в вашей фирме? Что можно сделать сейчас, а что стоит отложить? Какой бюджет вы можете выделить на планирующуюся внутреннюю модернизацию?

Можно дать пофантазировать самим сотрудникам. Например, в одном из случаев внедрения приведенных выше рекомендаций мы прямо предложили людям написать на внутреннем форуме компании: что, по их мнению, нужно, чтобы организация стала «компанией мечты». Было много шуток и приколов (это тоже, кстати, неплохо), но и немало конструктивного, принятого руководством к сведению.

Важно понимать, что на первых порах вам, как руководителю, многие происходящие изменения нужно будет курировать лично. Хотя, если бюджет позволяет, то можно взять себе помощника по этим вопросам. Того, кто станет, своего рода, «комиссаром компании мечты», заботящимся о том, чтобы она развивалась по описанным рекомендациям.

В финале хочу еще раз подчеркнуть, что «компания мечты» - это не только и не столько внешние атрибуты, сколько дух и культура взаимодействия членов команды, прививаемые руководством. И уже именно из этого будут органично вытекать внешние проявления и приятные мелочи, радующие ваших подчиненных.

В идеале, вы, как руководитель, должны стать примером в своем отношении к работе и к коллегам. Хорошо, если вам под силу взять на себя роль умного и справедливого «взрослого», роль «старшего» в команде - не по должности, а по степени человеческой зрелости. Именно это формирует авторитет и доверие.

Хорошо, если донесете до сотрудников мысль о том, что они проводят на рабочем месте большую часть своей жизни. И прежде всего для них самих важно сделать так, чтобы эта жизнь проходила осмысленно и плодотворно; чтобы деятельность, которой занят каждый из них, была созидательной, развивала и радовала их.

Дайте своим людям увидеть смысл в том, что они делают. Если более широко - помогите им достичь гармонии с собой. В результате у вас улучшится карма, а у компании - бизнес-показатели.

Максим Спиридонов

Из каких составляющих складывается успех компании

Как известно, идеала не существует ни в природе, ни в жизни - к нему можно лишь стремиться, попытаться обозначить критерии, которым нужно соответствовать, и цели, которых нужно достичь на пути стремления к идеалу, на пути к построению идеальной компании.

О своем видении идеальной компании рассказывает Оксана Голеншина, председатель правления «Страховой компании «Украинская страховая группа «Жизнь»

Правильный выбор стратегии и идеологии

Цель любой компании - достижение максимального успеха в том деле, которым она занимается. И чтобы достичь этой цели, компания должна иметь прогрессивное развитие и максимальное повышение эффективности использования всех ее ресурсов - внутренние задачи компании. Большое значение имеет также выбор правильной стратегии и тактики, а также идеология продвижения на рынке, другими словами, - правильные внешние задачи компании.

Разумеется, если говорить о внешних задачах компании, то разработать «идеальную», «обреченную» на успех стратегию, можно лиш четко понимая существующую ситуацию на рынке. Кроме того, нужно осознавать ключевые тенденции, предвидеть грядущие изменения на рынке, трезво и четко оценивать нынешние возможности компании, ее потенциал. В идеальной компании специалисты, которые разрабатывают стратегию, обладают не только опытом и знаниями, но и способностью к глубокому анализу, прогрессивному нестандартному мышлению, определенной смелостью и даром предвидения.

Набор составляющих успеха компании

Создание успешной компании в любой сфере бизнеса можно сравнить с построением морского или авиа-лайнера, стратегический курс движения которого определяется изначально и корректируется чувствительными приборами. Для успешного движения, маневрирования и достижения назначенного пункта в кратчайшие сроки он должен быть скоростным, надежным и устойчивым. Его характеристики должны гармонично сочетаться не в ущерб друг другу, стремясь к идеальной гармонии. Так и компания, для достижения успеха должна иметь целый ряд необходимых составляющих, которые, гармонично сочетаясь между собой, превращают ее в единую систему, в единый организм.

Составляющие успеха, идеальной компании многообразны и многогранны, но есть и основные.

1. Коллектив. От персонала и атмосферы сплоченности, работоспособности, усердия в работе, профессионализма и обычной мотивации, как правило, зависит не менее половины успеха. Избитая фраза «кадры решают все» была, есть и останется актуальной для любого коллектива и любой компании. Истинно сильная команда единомышленников зачастую «вытягивает» на должный уровень все остальные «свойства компании-лидера».

2. Организация бизнес-процессов и умение их максимально оптимизировать и постоянно совершенствовать. Система взаимодействия внутри компании должна сочетаться с системой организации внешних связей без противоречий, «узких мест» или движения по кругу на определенных участках, также она должна быть предельно лаконичной, не содержать дополнительных, не особо актуальных звеньев.

3. Технологии. Идеальным можно считать уровень, позволяющий не просто изучить, выбрать и применить наилучшие из существующих технологий, но и разработать свои собственные технологии, полностью отвечающие возможностям, системе и целям данной конкретной компании.

4. Неординарность (эксклюзивность) предложения. Быть лидером - значит быть во многом «законодателем мод». В условиях растущей конкуренции, способность находить новые решения в ассортименте многих предложений, которые наиболее актуальны именно в данный момент - неотъемлемое свойство современной компании-лидера любой сферы деятельности.

Как правильно построенная система организации бизнес-процессов, так и индивидуально подобранные технологии, являются ключевыми организационными факторами повышения эффективности и продуктивности работы персонала. Секрет «сильной команды» - то, без чего первые два фактора теряют силу, - у каждой компании, наверное, свой. Особенно важен личностный фактор руководства - достичь гармонии в системе «кнута и пряника» не легко. Доверять и идти вслед, идти честно и целеустремленно, можно только за истинным, «идеальным» лидером, в котором чувствуется не только опыт, умения, знания, сила, но и истинная мудрость и человечность. Этот личностный путь для руководителя любого звена, на мой взгляд, является первостепенной задачей, без которой решить остальные невозможно.

Обладает ли ваша компания свойствами, о которых Вы рассказали?

Да, в той или иной степени. Наша компания, как любая другая жаждущая успеха, идет по пути стремления к идеалу. Достижение цели еще впереди, но главное, что ключевые свойства, направления в нашем развитии, на мой взгляд, уравновешены и гармоничны. Сегодня мы находимся далеко не на нулевой отметке, но чем большего достигаем, тем более широкий круг задач возникает на этом пути. Прогрессивный уравновешенный рост - залог поступательного движения вверх, без срывов, провалов и кризисов.

Какая стратегия и идеология вашей компании?

Наша идеология - максимально четко и гибко выстраивать и налаживать взаимоотношения с партнерами по бизнесу, разрабатывать продукты, которые актуальны и интересны для наших клиентов. За весь период работы компании мы не расстались ни с одним из наших партнеров, напротив, уровень доверия и степень взаимодействия постоянно повышаются. Это также очень важный, на мой взгляд, критерий оценки правильности избранного курса, позволяющий не просто планировать, а четко осознавать перспективы и задачи развития.

Что касается стратегии, мы должны быть честными, открытыми, трудолюбивыми, и очень эффективными на рынке. У нас нет какого-то одного преимущественного направления на рынке - наша компания нацелена стратегически на развитие всех направлений страхования и дальнейшего освоения всех секторов рынка.

В чем секрет постоянства работы с партнерами по бизнесу? Ведь, в любом случае, в бизнесе возникают споры и разногласия. Как вы находите компромисс?

На компромиссы мы всегда идем и стараемся находитьс партнерами оптимальное решение. Наш первый принцип работы с партнерами - четкость и обязательность выполнения своих обязательств. Не только письменных, но и устных. Если мы, как компания, полностью и всегда выполняем перед партнером все свои обязательства в намеченный срок, без задержек и нареканий, то в этом случае - нам проще искать компромисс, поскольку хорошие отношения строятся на обоюдном выполнении сторонами своих обязательств. Безусловно, если ситуация у партнеров изменилась, мы пойдем им навстречу, и, в свою очередь, будем менять условия, чтобы этот бизнес был взаимовыгодным.

А как Вы решаете столь непростой вопрос построения сильной команды?

Команда, сформировавшаяся в нашей компании, несмотря на относительно молодой возраст, достаточно сильна и эффективна. Наш коллектив - дружный, жизнерадостный, и, что очень важно, лишенный нездоровой конкуренции и склонности к карьеризму в плохом понимании. Кстати, так сложилось, что у нас, на сегодняшний день, нет ни одного курящего сотрудника. Зато у каждого есть не только цель в работе, но и увлеченность тем или иным хобби.

Что, на Ваш взгляд, является сильной стороной в организации бизнес-процессов в компании?

Мы постоянно анализируем и обновляем бизнес-процессы компании. Показательным является соотношение количества персонала компании и объемов бизнеса, которые он обслуживает. Сравнивая, на вскидку, ситуацию в нашей компании и в аналогичных компаниях, могу с полной ответственностью утверждать, что показатели эффективности у нас очень высокие.

Исходя из Вашего опыта, какой идеальный баланс между количеством персонала и объемом бизнеса. Что лучше - больше, или меньше людей в штате?

В нашей компании внепланового увеличения штата никогда не возникает, потому что мы четко знаем и понимаем объем работы по каждому направлению. И потому штат всегда увеличиваем планово - заранее знаем, сколько нам понадобится людей на ближайшие, допустим, полгода, исходя из предстоящего объема работы. Если в наших планах - усовершенствование каких-то технологий или активизация бизнес-процессов, мы предполагаем, где будет освобождение трудовых резервов, и, исходя из этого, можем планировать расширение или, наоборот, не расширение штата, чтобы впоследствии избежать сокращений. Что касается соотношения объемов бизнеса и кадрового состава, то однозначно сказать нельзя. Все зависит от того, как организована система обработки данных и система сопровождения бизнеса. Если у нас, на данный момент, по банковским договорам работу выполняют только два сотрудника, а это тысяча договоров в месяц, то при прогнозировании увеличения объемов договоров, мы, соответственно, планируем, во сколько раз нужно увеличить количество занятых работников в этом сегменте.

А как насчет технологий, можете ли похвастаться собственными разработками?

Без ложной скромности могу сказать, что с самого начала работы наша компания уделяла технологиям особое внимание. Некоторые технические решения, которые мы создали совместно с нашими партнерами-разработчиками для себя, сегодня активно используем не только мы, но и другие компании рынка «лайф». В частности, программа «1С: Предприятие - Fort: Policy Life», первая начальная версия, которая была разработана в 2005 году именно по нашему техническому заданию. Мы принимали активное участие в разработке, тестировании и апробации, выявляли неточности, продумывали наилучшие методы реализации задач. Практически все основные моменты учета, расчета тарифов, резервов, бонусов, выкупных сумм, целый ряд форм и документов, а также принципы взаимосвязей были заложены в эту программу именно тогда. Мы и сейчас продолжаем активно работать с компанией «ФОРТ», и, в частности, с Денисом Гордием - одним из наших давних и лучших партнеров. Так, в этом году появился дополнительный модуль, очень существенно оптимизирующий оформление, «загрузку» и учет договоров страхования.

Почему вы считаете, что Ваша компания неординарна и эксклюзивна?

Сегодня, пожалуй, мало кто на страховом рынке и на рынке недвижимости не знает о наших программах «Ваш дом» и «Золотой актив», аналогов которым нет в других компаниях. Мы первыми вышли на рынок со столь смелыми и актуальными программами, учитывая рыночную ситуацию. На подходе новые программы и технологии, о которых мы поделимся в самое ближайшее время.

В чем эксклюзивность и оригинальность этих программ?

В том, что этих программ нет в других компаниях. Материалы об этих программах есть у многих компаний, которые активно ими интересуются. Возможно, это мое субъективное мнение, но я думаю, что этих программ нет у других компаний по той причине, что они имеют информацию только о внешней стороне программы, но не знают, как управлять изнутри процессами. Идею и процессы по времени и в объеме, которые касаются управления этой программой, разработали мы сами. Эта программа довольно сложная, она имеет много составляющих - она не линейна, как по времени, так и в объемах, которые по этой программе проходят. Также есть два конкретных секрета, придуманных нами, о которых я не буду говорить. Именно благодаря этим новшествам возможно правильное решение всех вопросов по этой программе, касающихся бухгалтерского учета, налогового учета, распределения дохода. А также выполнения всех обязательств по программе.

Другими словами, чтобы компания была успешной на страховом рынке, она должна создавать что-то, чего нельзя скопировать.

Да, нашу программу нельзя просто скопировать. Но я думаю, что этого и не требуется, потому что каждая мыслящая и желающая сделать что-то новое и интересное на рынке компания, может найти более интересные варианты решения этого вопроса. И, вполне вероятно, они будут более успешными.

Можете ли вы причислить Вашу компанию «к законодателям мод» на страховом рынке? Какими критериями пользуетесь при поиске новых идей, что вами движет, и как, на Ваш взгляд, можно сохранить первенство?

Мы не претендуем на первенство как законодатели мод. Нас вполне устраивает то, что из первой десятки мы, может быть, сможем подняться в первую пятерку лидеров рынка. Но у нас действительно много идей, так как при введении нового продукта мы пользуемся критерием полезности не только для компании, не только для развития бизнеса и не только с точки зрения получения прибыли акционерами, но, прежде всего, с точки зрения полезности и актуальности продукта для людей, на которых он будет направлен. Мы считаем, что выполняем функции не только страховой компании как компании прибыльной, но и как компании, которая занимается элитным видом бизнеса, который дает реальную помощь и защиту. В частности, сейчас мы реализуем идею страхования самой незащищенной части населения - детей-сирот, детей, которые находятся в домах интернатах. Мы планируем привлечь к этой теме внимание общественности, и надеемся на то, что ряд предприятий и компаний, как и наша, сделает благотворительный взнос на страхование таких детей. Чтобы каждый выпускник детдома мог получить определенную сумму средств на обучение и трудоустройство - главную путевку в жизнь.